Votre conseil d’administration travaille-t-il en équipe?
How Boards must balance debate, consensus, and efficiency to function as effective teams.
Bien qu’il soit difficile de concilier débat ouvert, consensus et efficacité, il est possible de limiter les excès.
Un conseil d’administration (CA) est une équipe unique en son genre qui défie les dynamiques d’équipe traditionnelles. Des personnes qui passent peu de temps ensemble doivent rapidement tisser un lien de confiance et prendre de concert des décisions importantes dans de courts délais et à des moments précis. Réunissant à la fois des dirigeants et des administrateurs indépendants, le CA est censé fonctionner sur un pied d’égalité, mais on attend des membres indépendants qu’ils exigent une reddition de comptes de la part des dirigeants. Ces personnes sont fidèles à l’entreprise, mais occupent un poste similaire ailleurs. Nommées en tant que spécialistes indépendants et libres d’esprit, elles s’appuient sur les renseignements fournis par le PDG et l’équipe de direction et peuvent être révoquées sans grande cérémonie, bien que difficilement.
Il existe une chimie unique qui permet aux membres d’un CA de travailler ensemble. Jeffrey Sonnenfeld, professeur à la Yale School of Management, parle d’un « échange animé… [Ils] savent comment mettre au jour la vérité et se mettre au défi les uns les autres, et ils se querellent même de temps à autre. »
D’entrée de jeu, toutes les chances semblent être contre cette équipe hors du commun. Les différences de personnalité, d’opinion et même d’étiquette peuvent entraîner des frictions. « Lorsque vous siégez à un nouveau CA, vous devez comprendre les normes, les comportements, le degré de formalité exigé et la manière dont les questions sont posées, explique un administrateur indépendant du secteur de la santé. Récemment, on m’a demandé de soumettre des questions écrites à l’avance pour les journaux. Je n’ai pas acquiescé à cette demande, c’était très étrange. »
Les ordres du jour des réunions peuvent être longs et techniques, ce qui laisse peu de temps pour en discuter en profondeur. « Le plus grand défi auquel font face les CA est le manque de temps… Les enjeux difficiles risquent ainsi d’être traités de façon purement transactionnelle », souligne un administrateur indépendant de plusieurs entreprises établies en Australie.
Essentiellement, les CA doivent maintenir un juste équilibre entre trois aspects interdépendants, mais parfois contradictoires : favoriser un débat franc, parvenir à un consensus et assurer l’efficacité (voir l’outil diagnostique ci-après). Se concentrer excessivement sur l’un de ces aspects peut entraîner des problèmes du côté des autres. Par exemple, la tendance à chercher le consensus peut créer l’harmonie et la collégialité, mais risque d’encourager la pensée de groupe et d’empêcher la tenue de conversations difficiles. De même, les désaccords constructifs peuvent apporter rigueur et nuances aux décisions; toutefois, des débats trop nombreux peuvent entraîner des comportements défensifs, la formation de clans, des conflits et des dysfonctionnements. Tout le monde souhaite que les réunions se déroulent de manière efficace et productive – un président efficace évaluera et résumera les différents points de vue pour parvenir à de bonnes décisions; mais lorsqu’il est pressé par le temps, il peut devenir directif et partial, ce qui entraîne des décisions précipitées et risquées.
Même lorsque deux impératifs sont en harmonie, il peut y avoir des tensions dans le cas d’un troisième. Un débat constructif et psychologiquement sûr peut mener à un consensus, mais si on laisse le processus se poursuivre trop longtemps, c’est l’efficacité qui sera compromise. Par ailleurs, même un débat bien orchestré peut devenir hostile si la présidence se range rapidement à l’avis d’une partie, alimentant la frustration et le ressentiment de l’autre partie. Agir rapidement pour parvenir à un consensus peut sembler une stratégie efficace, mais les membres peuvent se sentir contraints au silence, ce qui conduit à des décisions superficielles qui ne tiennent pas compte du véritable problème sous-jacent.
Toutes les entreprises ne voient pas l’équilibre idéal de la même manière. Par exemple, une société cotée en bourse ayant de nombreuses obligations de conformité en matière de rémunération, de diversité et de développement durable, peut préférer miser sur l’efficacité pour aborder tous les points à l’ordre du jour. En revanche, une entreprise active dans un secteur en évolution rapide peut privilégier un débat ouvert. Un CA qui a été divisé par le passé peut s’orienter vers le consensus, même au risque de l’inaction. Chaque organisation doit définir son propre équilibre.
Un débat constructif à l’intérieur de certaines limites
L’atteinte d’un bon équilibre dépend de la manière dont sont gérés certains aspects fondamentaux du travail en équipe. Il s’agit notamment d’assurer la sécurité psychologique, d’éviter la pensée de groupe et de contenir les conflits majeurs. La création d’un sentiment de sécurité psychologique est difficile à cerner, et encore plus à mesurer. Cela correspond à ce « sentiment de confiance que l’équipe ne ridiculisera pas, ne rejettera pas ou ne punira pas quelqu’un qui s’exprime », affirme Amy Edmondson, professeure de leadership et de gestion à la Harvard Business School. En d’autres termes, tout le monde devrait se sentir à l’aise de poser ce qui pourrait être perçu comme une « question stupide ».
« Une impression de pensée de groupe est palpable lorsqu’on voit comment les administrateurs s’assoient toujours à la même place. Cela envoie un message. »
La pression des pairs et les contraintes de temps font en sorte qu’il est souvent trop facile d’écarter les doutes qui subsistent. Cependant, ne pas vouloir faire de vagues peut s’avérer dangereux pour l’entreprise. Niamh Brennan, professeure de gestion à l’University College de Dublin, se souvient qu’en 2001, le personnel du géant américain de l’énergie Enron, qui s’est effondré à la suite d’un scandale, avait hésité à s’attaquer à la fraude endémique, sachant que l’entreprise avait pour politique de licencier une partie de son personnel chaque année. Pour les membres du personnel d’Enron, s’exprimer ne valait tout simplement pas le risque de s’attirer les foudres de la direction.
« La présidence doit bien comprendre l’approche propre à chaque administrateur et donner la parole aux personnes qui ont tendance à rester en retrait, déclare un administrateur indépendant. Souvent, les personnes qui trouvent la solution permettant de régler un problème sont les plus réservées. »
La sécurité psychologique permet également d’éviter la « pensée de groupe », une situation où tout le monde est d’accord avec les autres et ne remet pas tellement en question ses suppositions (voir l’article sur la diversité, page xx). Une telle situation peut être palpable dès qu’on entre dans la pièce. Un administrateur indépendant précise qu’à chaque réunion, « les administrateurs s’assoient toujours à la même place; cela envoie un message. »
Cependant, il y a des limites à laisser aux membres toute la latitude voulue pour le débat. Un autre administrateur indépendant souligne : « Les administrateurs manquent souvent de temps pour comprendre parfaitement une question pour étayer une décision. Ceux qui souhaitent le faire peuvent freiner le processus. Un président peut ainsi s’impatienter face à des questions pourtant tout à fait légitimes. » À l’inverse, « une tension naît lorsque le président comprend bien les enjeux, mais se concentre trop sur l’efficacité, ce qui peut nuire à la qualité des décisions. »
« Souvent, on ne dispose pas d’assez de temps pour approfondir un sujet pour étayer une décision. Et si on cherche à en savoir plus, on ralentit le processus. Le président peut ainsi s’impatienter face à des questions pourtant tout à fait légitimes. »
Le regretté professeur Andrew Kakabadse de la Henley Business School signalait un autre écueil associé aux désaccords non encadrés. Il existe un « point de bascule » où des tensions saines peuvent se transformer en conflit. Cela peut indiquer des clivages politiques plus marqués au sein du CA. Les jeux de coulisse peuvent être fréquents. Comme l’écrit un client d’Odgers : « Certains membres du CA se réunissent régulièrement en dehors des réunions [du CA]. Ils peuvent ainsi orienter la discussion du CA sans que les autres membres soient au courant. Les conversations en privé peuvent empêcher la tenue d’une conversation difficile qu’il est important d’avoir. »
Les membres du CA doivent s’attendre à des désaccords, mais ils doivent aussi vouloir sincèrement trouver un terrain d’entente. « L’unanimité au sein du CA est l’objectif ultime. Lorsqu’on rejoint un CA, on ne sait pas toujours quel est notre rôle. Il y a beaucoup de points de vue différents chez les membres d’un CA, mais ils doivent s’unir en tant qu’équipe », déclare un administrateur indépendant australien. « Tout est plus ardu et fonctionne moins bien si on ne soutient pas la décision qui a été prise. »
De la théorie à la pratique : un outil de diagnostic pour aider les CA à améliorer le travail d’équipe.
L’outil de diagnostic d’Odgers vise à aider les CA à cerner les difficultés et à stimuler une discussion systématique sur l’amélioration du travail d’équipe. L’objectif est de trouver un équilibre entre les avantages et les inconvénients au sein d’un triangle formé de trois impératifs interdépendants : consensus, débat stimulant et efficacité. Comme indiqué dans l’article, l’évolution vers l’un ou l’autre des éléments peut comporter des enjeux importants pour les CA, entre autres en ce qui a trait à la pensée de groupe, à la sécurité psychologique, à la responsabilité collective, etc.
Bien qu’imprécis et subjectif, le cadre peut aider les membres du CA à s’évaluer eux-mêmes à l’aide d’une série de questions personnalisées (numérotées de 1 à 10) relatives au fonctionnement du CA en fonction de ses trois aspects. Par exemple : « Dans quelle mesure pensez-vous que la sécurité psychologique est suffisante pour vous permettre de ne pas être d’accord avec l’opinion de la majorité? » Les totaux agrégés des réponses de tous les membres indiqueraient la position du CA dans le cadre. Cette représentation visuelle peut ouvrir la discussion sur les comportements à faire évoluer ou sur les nominations futures susceptibles de rapprocher le CA du « point d’équilibre » en matière de travail d’équipe.
CAROLINE DEVER
Associée, Conseil d’administration, secteur public et santé
Australie
TOM MUTCH, Ph. D.
Associé, Pratique mondiale Conseil d’administration, Secteur public et Sport
Australie
www.odgers.ca