Pourquoi les conseils d’administration ne peuvent pas se permettre d’abandonner la DEI?
La diversité : le pont entre sagesse et prévoyance.
Les conseils d’administration d’entreprises revoient leur approche de la DEI pour se concentrer davantage sur les raisons commerciales.
En 2020, lorsque les manifestations contre l’injustice raciale se sont multipliées aux États-Unis et en Europe, les conseils d’administration (CA) ont commencé à réfléchir plus sérieusement à la diversité et à l’inclusivité au sein de leurs propres rangs de hauts dirigeants. Mais, lorsque le gouvernement américain a commencé à réduire les mandats relatifs à la DEI (diversité, équité et inclusion), des CA ont emboîté le pas. Beaucoup ont commencé à se concentrer sur les justifications commerciales de la DEI au lieu de chercher à réparer des injustices sociales et économiques historiques.
Aux États-Unis, nombreuses sont les entreprises qui craignent d’être vues comme étant trop politiques, voire d’enfreindre la législation sur l’égalité. Certaines ont supprimé de leurs sites Web les messages relatifs à la DEI ou ont remplacé les titres de postes de DEI par responsable de l’« impact » ou de l’« engagement ». Elles ont trouvé des moyens détournés d’embaucher des personnes issues de groupes marginalisés, par exemple en recrutant des non-diplômés provenant de districts jusqu’alors ignorés. D’autres banalisent les politiques de sensibilisation du public, comme le soutien au Mois de la fierté, tout en affirmant leur engagement en faveur de l’embauche de personnes issues des minorités.
On observe également une hésitation de la part des autorités de réglementation. Le Wall Street Journal rapporte qu’en 2024, près de 6 % des sociétés du S&P 500 ont réduit ou éliminé les indicateurs de DEI des calculs de la rémunération. Il s’agit de la première réduction nette depuis le décès de George Floyd en 2020. Une cour d’appel de La Nouvelle-Orléans a rejeté les propositions du Nasdaq visant à imposer aux sociétés cotées en bourse des cibles en matière de race et d’identité de genre. D’autres entreprises ont annulé des politiques qui les empêchaient d’agir pour le compte de clients dont les CA étaient jugés insuffisamment diversifiés.
Les sceptiques se demandent peut-être si toutes les entreprises se sont engagées à changer.
Désormais, les politiques d’inclusion se concentrent de plus en plus sur les avantages commerciaux au mépris des aspects politiques, même si l’idéologie peut parfois continuer de s’inviter dans la conversation. Un chef de la diversité a indiqué à son équipe de DEI que son travail consistait à aider l’entreprise à gagner plus d’argent en veillant à ce que la discrimination ne lui fasse pas perdre ses talents, ses clients ou sa bonne réputation. Alors, le moment est-il venu de revenir aux principes de base du commerce?
Poser les questions fondamentales… encore une fois
Le sondage qualitatif mené par Odgers auprès de présidents de CA d’Asie du Sud-Est et d’Australasie a révélé un changement dans la notion de diversité : elle est passée de moyen de représentation à force dynamique pour la résilience organisationnelle, l’innovation et la cohérence culturelle. Selon un président de CA, il faut « que l’entreprise commence par se doter des compétences nécessaires pour répondre à ses besoins ».
Les enjeux sont variés, complexes et dépendent du contexte national. La race, l’origine ethnique et le sexe dominent les discussions. Toutefois, les catégories sous-représentées, comme la classe sociale, la génération, la neurodivergence, le handicap physique, la sexualité, l’identité de genre, les croyances religieuses, la nationalité et le statut d’Autochtone, peuvent également mériter un soutien ciblé ou une action positive.
Une personne interrogée dans le cadre du sondage d’Odgers souligne : « Les fossés générationnels sont particulièrement marqués… L’identité de genre reste un axe de déséquilibre persistant, en particulier dans les postes de direction. Et si la diversité culturelle et socio-économique est de plus en plus reconnue, elle reste souvent négligée en raison d’une inertie structurelle et culturelle. »
Il peut être difficile de trouver le bon équilibre dans des relations intersectionnelles complexes, tout en gérant les affaires courantes. Les thèmes suivants devraient aider les CA à définir les options qui s’offrent à eux.
Justice sociale
La question de la justice sociale n’a pas disparu. Il existe de solides raisons commerciales qui justifient que l’on s’y attarde. Les grandes marques peuvent se considérer comme des acteurs clés de la société, capables de tirer parti de leurs ressources pour soutenir des objectifs qui dépassent le profit immédiat. Leur image est perçue comme indissociable de la notion de « faire le bien », comme en témoigne le « triple bilan », qui comprend « les gens, la planète, le profit ». Un CA risque d’être accusé d’incohérence, d’hypocrisie et d’esprit partisan, voire de faire l’objet de recours juridiques ou réglementaires, s’il agit au mépris du contexte commercial.
Une sensibilisation sociétale pertinente peut également contribuer à attirer de nouveaux jeunes talents qui attendent de leur employeur qu’il leur offre une plus grande mission sociale, une plus grande autonomie ou une meilleure conciliation travail-famille. « La diversité est essentielle pour attirer et retenir les meilleurs talents, en particulier dans un contexte où les compétences dans cette profession font l’objet d’une vive concurrence sur le marché mondial », déclare un membre de CA australien. Il est intéressant de noter que, depuis 1945, toutes les « jeunes générations » ont fait état, à peu de choses près, des mêmes objectifs. Leur point de vue peut changer ou n’a peut-être pas été actualisé au moment où ils obtiennent un siège à un CA.
« L’adoption d’objectifs sociaux au mépris du contexte commercial risque d’entraîner des accusations d’incohérence, d’hypocrisie et d’esprit partisan, et expose l’entreprise à des recours juridiques ou réglementaires. »
Bassins de nouveaux talents
La « bataille pour les talents » a fait couler beaucoup d’encre. Mais, on devrait parler davantage de constitution de bassins de nouveaux talents. Le profil type du PDG d’une grande entreprise ‒ homme de grande taille, blanc, issu de la classe moyenne et titulaire d’un prestigieux MBA ‒ est sensiblement différent des profils plus variés des fondateurs-entrepreneurs qui ont réussi. Cela permet de croire qu’il existe sur le marché des personnes capables de prouesses qui passent inaperçues.
L’éventail des cadres supérieurs a commencé à s’élargir dans les années 1990 et 2000, à mesure que les entreprises prenaient de l’expansion dans les marchés émergents. Le recrutement de gens talentueux au niveau local a permis d’apporter un savoir-faire et une connaissance du marché qui n’étaient pas à la portée d’un expatrié occidental coûteux. Les meilleurs d’entre eux étaient appelés à prêter main-forte aux activités mondiales au siège de l’entreprise.
En outre, les entreprises sont désormais plus conscientes des talents sous-utilisés dans leur région et proposent, par exemple des « programmes d’accompagnement au retour en carrière » qui permettent à des femmes expérimentées d’accéder rapidement à des postes de direction après un congé de maternité prolongé, ou encore procèdent à des ajustements sur le lieu de travail pour permettre aux personnes neurodivergentes dotées de compétences analytiques exceptionnelles de s’épanouir.
Une base de parties prenantes en mutation
Le pouvoir d’achat des groupes sous-représentés monte en flèche et leur voix doit être entendue au niveau du CA. Une personne interrogée dans le cadre du sondage d’Odgers déclare : « Il s’agit de constituer un CA qui reflète la complexité du monde dans lequel il évolue. Cela inclut la représentation des identités de genre et des cultures, mais aussi la diversité de pensée, d’expérience vécue et de formation professionnelle. » Shailesh Haribhakti, qui préside plusieurs CA d’entreprises en Inde, estime que les CA doivent refléter les clients et les parties prenantes qui sont beaucoup plus jeunes, qui maîtrisent la technologie et qui sont animés par l’atteinte d’objectifs. Il ajoute : « Dans un monde marqué par les perturbations provoquées par l’IA et les crises climatiques, la diversité est le pont entre la sagesse du passé et la prévoyance pour l’avenir. »
Prise de décision
Pour une raison vague, mais essentielle, il faut favoriser la diversité au sein du CA pour contrer les préjugés inconscients. Comme l’explique un président de CA : « L’objectif est d’éviter les dangers de la pensée de groupe et de préconiser un environnement où les suppositions sont remises en question et où les décisions sont enrichies par une pluralité de points de vue ». Les CA composés en grande majorité de personnes issues de milieux similaires partagent souvent une même vision du monde. De graves erreurs de jugement sont commises lorsque les gens sont instinctivement d’accord avec les points de vue des autres, au lieu de les remettre en question. Cela peut se produire même si tous les gens autour de la table sont des personnes accomplies.
L’inclusion d’une personne issue de la diversité ne signifie pas nécessairement qu’elle aura une opinion différente de celle de la majorité ou, si c’est le cas, qu’elle l’exprimera si elle se sent obligée de se ranger à l’avis du plus grand nombre. Mais, à tout le moins, un CA diversifié augmente la probabilité que de nouveaux points de vue soient exprimés grâce à la présence de personnes ayant des expériences de vie différentes. « Cette expérience stratifiée de classe ne concerne pas seulement le statut courant, mais aussi le chemin parcouru pour l’obtenir », explique le professeur Chandrasekhar Sripada de l’Indian School of Business.
Parallèlement, pour profiter des avantages de la diversité, les CA n’ont pas à recréer un microcosme de la société, qu’il s’agisse de l’origine ethnique, de l’identité de genre ou d’une autre combinaison de caractéristiques. Cela pourrait même se retourner contre eux. Un membre de CA interrogé souligne qu’« une organisation très diversifiée peut entraîner la création de silos et de sous-groupes, ce qui rend plus difficile la recherche d’un facteur liant commun pour bâtir une culture commune. » Par contre, les CA ont besoin d’une variété suffisante de personnes pour éviter qu’un seul point de vue domine, conduisant à la pensée de groupe ou, pire, au paradoxe d’Abilene où tout le monde est d’accord avec une action que personne ne souhaite vraiment. Comme le fait remarquer M. Haribhakti, on pourrait « évaluer le succès selon la mesure dans laquelle les voix dissidentes se sentent à l’aise dans la salle de conseil; la véritable diversité s’épanouit là où l’on ne craint pas le désaccord. »
Diversité de pensée
Le calcul imprécis selon lequel une plus grande diversité conduit à une meilleure prise de décision donne lieu à l’opinion courante voulant que ce qui compte vraiment, c’est la « diversité de pensée ». Cet axiome relève d’un sophisme évident.
« La diversité de pensée peut sembler raisonnable à première vue, mais elle soulève la question suivante : qui décide quelle pensée est assez diversifiée et quelles sont les limites d’une pensée raisonnable? »
La diversité de pensée soulève une question primordiale : qui décide quelle pensée est assez diversifiée et qui fixe les paramètres d’une pensée « raisonnable »? Déterminer à l’avance ce qu’est une « pensée autorisée » suppose un consensus qui peut faire partie du problème. Si c’est le président qui trace la ligne, les débats futurs seront assujettis aux préjugés de cette seule personne. C’est pourquoi les exercices de remue-méninges permettent d’exprimer n’importe quelle opinion, même si elle semble farfelue. On peut également citer plusieurs événements politiques et économiques qui ont pris les experts par surprise. Les hauts dirigeants ont tout à gagner à entendre un éventail plus large de points de vue.
Les personnes interrogées dans le cadre du sondage d’Odgers réclament des dirigeants curieux et interfonctionnels qui considèrent la diversité et l’inclusion « non pas comme un défi sociopolitique à gérer, mais comme des sources de force commerciale à exploiter. »
TOM MUTCH, Ph. D.
Associé, Pratique mondiale Conseil d’administration, Secteur public et Sport
Australie
www.odgers.ca